O que é um Modelo de Governança?

O que é um Modelo de Governança?

Um modelo de governança define como os recursos e ativos organizacionais serão planejados e gerenciados dentro do portfólio. Estabelece os direitos e as responsabilidades para o processo de tomada de decisão na seleção, priorização e otimização do portfólio. É o responsável também por definir como o sucesso do portfólio será avaliado, determinando responsabilidades e periodicidade. As empresas geralmente criam um comitê de governança do portfólio (CGP) para participar do processo decisório. Os papéis e as responsabilidades das principais partes interessadas (gerente do portfólio, time do portfólio, patrocinadores, executivos, gerentes dos projetos e programas, etc.) do gerenciamento do portfólio devem ser claramente definidos.

O comitê de governança é o responsável pela definição do processo de alinhamento dos componentes à estratégia da empresa, desde a identificação dos componentes até a autorização do portfólio. Deve ser composto por indivíduos com conhecimento e experiência para garantir que o processo de governança seja feito de forma efetiva e tenha autoridade para realizar as tomadas de decisões neste processo. Essas decisões envolvem, por exemplo, definir prioridades, incluir, suspender ou terminar um determinado componente (projeto ou programa) que não seja mais prioritário ou não esteja alcançando os objetivos esperados. O ideal é que todas as empresas deixem claro seu modelo de governança, que pode conter, entre outros itens:

  1. Dados do Portfólio, seu período, gerente, etc.;
  2. Registro das alterações;
  3. Descrição e objetivos do portfólio;
  4. Componentes do comitê, com nome, área, contatos, autoridade e responsabilidades;
  5. Fluxo do processo de atualização;
  6. Rotina de governança proposta.

Quem quiser obter um exemplo de modelo de governança, acessar: https://www.dropbox.com/s/5omz24yjzh0z80m/Anexo%207%20-%20Modelo%20de%20Governança.pdf

Segue abaixo no anexo I um exemplo de modelo de governança.

Abraços a todos,

Norberto Almeida

Diretor Executivo da PEX – Portfolio Expert

Anexo I – Modelo de Governança

modelo gov1

modelo gov2modelo gov3modelo gov4

Técnicas de priorização de projetos por Norberto Almeida

Técnicas de priorização de projetos por Norberto Almeida

O processo de tomada de decisão no ambiente empresarial contemporâneo possui problemas com níveis elevados de complexidade, e a grande quantidade de variáveis e informações disponíveis dificulta o processo decisório.

A utilização de modelos torna-se fundamental, pois representa uma realidade simplificada, com o intuito de suportar o processo decisório, eliminando custos e fornecendo condições para termos modelos próximos da realidade em um tempo hábil, visto que precisamos apenas de “papel e caneta” e o cérebro dos gestores, com o apoio de ferramentas computacionais.

Nesta área, temos a “pesquisa operacional”, que é um conjunto de modelos matemáticos utilizados para dar suporte ao processo de tomada de decisão. Suas origens estão na Segunda Guerra Mundial, onde seu uso estava relacionado, naquele momento, à solução de complexos problemas de logística e de tática e estratégia militares. Dentre as diversas técnicas, podemos destacar:

Método de Ponderação de Fatores:

Este processo pontua os componentes em determinados fatores com base em critérios preestabelecidos. Corresponde aos seguintes passos:

  • Definir os fatores relevantes (critérios de avaliação), tais como critérios de negócio, financeiros, técnicos, etc.
  • Definir os pesos de cada fator.
  • Pontuar os componentes em cada fator, conforme os critérios de pesos preestabelecidos.
  • Calcular a pontuação final de cada componente, através da soma da ponderação dos fatores (Tabela 1).

Tabela 1. Total de pontos do projeto.

Modelo de pontuação financeiro

Peso Avaliação Score do Projeto Total de pontos
Baixa Média Alta

Valor presente líquido

50% 0 5 10 10 5

Negócio (estratégicos)

0 5 10

Melhoria dos processos internos

15% 0 5 10 10 1,5

Recursos humanos

0 5 10

Utilização dos recursos estratégicos

25% 0 5 10 5 1,25

Riscos

0 5 10

Urgência

10% 0 5 10 10 1

Total

100% 8,75

 

Programação linear ou programação linear inteira

Em pesquisa operacional, a programação linear (PL) é uma importante técnica de otimização, na qual a função objetivo e as restrições apoiarão a tomada de decisão sobre quais componentes trarão os melhores resultados, buscando a “solução ótima”. Se todas as variáveis do problema pertencem ao conjunto dos números inteiros, temos o que chamamos de programação linear inteira (PI). Um exemplo de utilização pode ser decidir qual conjunto de componentes do portfólio trará o maior retorno estratégico com base em restrições financeiras e de recursos estratégicos.

Análise por Envoltória de Dados ou Data Envelopment Analysis (DEA)

Este é um processo de análise das eficiências que surgiu no trabalho de Chames, et al (1978). Utiliza diversos modelos de programação linear para comparar uma eficiência otimizada com a eficiência das unidades analisadas, para casos onde o aspecto financeiro não é o único a ser considerado. O objetivo é obter a fronteira da eficiência para diversos cenários, onde os componentes se diferenciam pela quantidade de insumos e pela quantidade de resultados que produzem.

A ideia é deixar cada projeto determinar seu próprio peso, respeitando limites preestabelecidos (Tabela 2).

Tabela 2. Ilustração de Análise Envoltória de Dados.

Atributo 1 Atributo 2 Atributo n
Projeto 1 10 15 11
Projeto 2 30 29 19
Projeto 3 12 33 23
Peso ? ? ?

 Análise mulcritério usando o Analytic Hierarchy Process (AHP)

Este é um método criado por Saaty (1980). A escala de relativa importância proposta por Saaty (2005) é uma das mais utilizadas hoje para auxiliar as empresas na tomada de decisões complexas. Através da utilização de uma árvore hierárquica de critérios e subcritérios para a avaliação dos componentes de um portfólio, visa a composição do portfólio com os componentes de maior nota ou pontuação.

Os principais passos desta técnica são:

  • Definir a árvore hierárquica de critérios de avalição, tais como critérios de negócio, financeiros, técnicos, etc.
  • Comparar os critérios e subcritérios entre si através de uma escala de relativa importância, conforme Tabela 3 e Figura 1, a seguir.

Tabela 3. Escala ilustrativa de comparação numérica para AHP.

Escala

Avaliação numérica Recíproco

Extremamente mais importante

7 1/7

Muito mais importante

6 1/6

Mais importante

5 1/5

Tão importante quanto

4 1/4

Menos importante

3 1/3

Muito menos importante

2 1/2

Extremamente menos importante

1 1/1

figura1

Figura 1. Comparação relativa entre os critérios e subcritérios.

Comparar os projetos entre si através de uma escala de relativa importância (Figura 2).

figura2

Figura 2. Comparação relativa entre os componentes do portfólio.

  • Calcular a prioridade de cada componente, através da ponderação dos pesos de cada um conforme avaliação estabelecida.
  • Calcular o índice de consistência de Saaty para verificar se a avaliação entre os critérios e os componentes entre si foi consistente, ou seja, se não houve uma avaliação do tipo: o projeto A é mais importante que o projeto B, que é mais importante que o projeto C, e na hora de avaliar o projeto A em relação ao C se coloca que o projeto A é menos importante que o C, gerando uma inconsistência na avaliação. Caso a avaliação seja considerada inconsistente, a análise par a par entre os critérios, subcritérios e/ou componentes terá que ser refeita.

 Análise multicritério usando o Measuring Attractiveness by a Categorical Based Evaluation Technique (MACBETH)

Esta técnica permite analisar as diferentes opções através de uma comparação quantitativa dos componentes em termos de suas diferenças de atratividade em múltiplos critérios, que surgiu no trabalho de Costa, Vansnick e De Corte (1994).

 Os principais passos desta técnica são:

  • Estruturação do modelo: definir os critérios e as opções a serem avaliados e sua performance.
  • Avaliação: fazer a avaliação de cada componente em cada critério de forma ponderada.
  • Recomendações: analisar a atratividade global de cada opção, explorar os resultados do modelo e analisar a sensibilidade e a robustez dos resultados com base nos vários tipos de incerteza.

Para mais informações sobre a técnica, consulte o endereço: http://www.m-macbeth.com/help/pdf/M-MACBETH%20Guia%20do%20utilizador.pdf  (acesso em: dez. 2012).

Ressalto que, apesar de terem sido ilustrados diversos modelos para a priorização dos projetos, a tomada de decisão sempre passará pelos gestores e pelo comitê de governança de projetos (CGP) para a decisão final. Existem diversos outros modelos de priorização não ilustrados neste post.

Um abraço a todos,

foto norberto

Norberto Almeida, MSc.

Diretor Executivo da Portfolio Expert

Doutorando em Business Administration pela Florida Christian University. Mestre em Sistemas de Gestão pela Universidade Federal Fluminense (UFF), MBA em Sistemas de Gestão pela UFF, MBI pelo NCE da UFRJ, Pós-graduado em Análise, Projeto e Gerência de Sistemas pela PUC-RJ e formado em TI pela Universidade Celso Lisboa. Diversos artigos publicados no Brasil e Exterior. Atualmente é Diretor Executivo da Portfolio Expert. Atuou por mais de 15 anos na direção, gerência de projetos e consultoria para inúmeras empresas nacionais e multinacionais. É certificado PMP pelo PMI desde 2001 e Certificado MCTS e MCITP em Microsoft Project pela Microsoft. Professor de cursos de capacitação em Gerenciamento de Projetos, Programa e Portfólio, PMO, Preparatórios para Certificação PMP, Preparatórios para Certificação Microsoft Project, bem como nos MBAs de Gerenciamento de Projetos da Fundação Getúlio Vargas (FGV) e da Universidade Federal Fluminense. Autor do livro Gerenciamento de Portfólio (2011) e autor do livro Gerenciamento do Tempo em Projetos (Elsevier, 2014), coautor do livro PMO – Gerência de Projetos, Programas e Portfólio na prática (2012 – Best Seller), e coautor do livro Metodologia de Gerenciamento de Portfólio – Teoria e Prática (2013) da Editora Brasport.

 Referencial bibliográfico:

  1. ALMEIDA, Felipe; ALMEIDA, Norberto. Metodologia de Gerenciamento de Portfólio – Teoria e Prática. 1ª. Ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2013
  2. SAATY, T. L. The Analytic Hierarchy Process. New York: McGraw-Hill, 1980.
  3. SAATY, T. L. Theory and Applications of the Analytic Network Process: Decision Making with Benefits, Opportunities, Costs, and Risks. Pittsburgh: RWS Publications, 2005.

Os 4 Pilares do Gerenciamento Profissional do Portfólio de Projetos

Gerenciamento Profissional do Portfólio de Projetos

Para aqueles que já estão pensando em gerenciamento de portfólio, não cabe mais trabalhar de forma amadora em seus projetos, programas e portfólio. Um gerenciamento profissional do portfólio de projetos precisa ser implementado e melhorado continuamente.

O gerenciamento profissional do portfólio de projetos envolve analisar o planejamento estratégico das empresas e utilizar de forma profissional as disciplinas de gerenciamento de projetos, programas e portfólio para alcançar os benefícios de negócio estabelecidos neste planejamento. Para esse profissionalismo, as empresas devem investir fortemente nos pilares estabelecidos na Figura 1.

Figura 1. Pilares do gerenciamento profissional do portfólio de projetos. Fonte: autores

Governança de Portfólio

Uma estrutura de governança é imprescindível para dar poder, priorizar, definir objetivos, fornecer diretrizes e dar suporte às iniciativas de gerenciamento de projetos, programas e portfólio dentro das empresas. Ela é a base para fazermos corretamente o conjunto mais adequado de projetos e programas. “Mais adequado” dependerá da cultura e da natureza da empresa, mas um exemplo seria implementar os projetos com maior retorno estratégico e com um risco aceitável.

Para Kendall e Rollins (2003), o papel da governança é dirigir e decidir, sendo seu propósito rever e direcionar a priorização do portfólio de projetos. Este processo habilita os gerentes de projetos e seus times a regular seus cronogramas de trabalho de acordo com as prioridades estipuladas pelos gerentes seniores. Essas informações são vitais também para redução dos conflitos e ganho na velocidade de entrega do planejamento estratégico. Algumas responsabilidades do comitê de governança são:

  • Aprovar ou rejeitar novos projetos.
  • Ativar os projetos aprovados.
  • Desativar projetos ativos.
  • Interromper projetos.
  • Decidir a priorização.
  • Solicitar análises mais detalhadas.
  • Realocar recursos baseado em prioridades.
  • Fazer decisões estratégicas de recursos.
  • Comunicar a decisão, com base no plano de comunicação.

Conforme Deguire e Thiry (2007), a governança e o gerenciamento harmonizado de um número de projetos e outras ações ajudam a alcançar os benefícios de negócio relatados e criam valor para as partes interessadas (stakeholders). As estruturas de governança alinham os objetivos corporativos à entrega dos produtos.

Um Comitê de Governança do Portfólio (CGP), com representantes com poder e autoridade, deve ser criado para tomar as decisões referentes ao planejamento estratégico (visão, missão, objetivos, estratégias, etc.), à criação, ao escopo, aos objetivos, às restrições orçamentárias, aos demais recursos e ao nível de risco aceitável dos portfólios a serem criados para o próximo ciclo. Este CGP será o responsável pela decisão final da montagem do portfólio e por garantir o alinhamento estratégico. Deve ser definido na elaboração do Termo de Abertura do Portfólio e constar também no Plano de Gerenciamento do Portfólio. Em empresas menores, o Chief of Executive Office (CEO), o Presidente ou um ou mais diretores podem fazer este papel de governança. Uma nomeação simples do CGP será bastante útil (Tabela 1).

Tabela 1. Exemplo de comitê de governança do portfólio. Fonte: autores.

Nome Área Contato Autoridade Responsabilidade

Diretor Executivo

Administrativa

Telefone:

E-mail:

Tomada de decisão quanto ao portfólio.

Gestão da estratégia, patrocinador do portfólio.

Diretor Financeiro

Administrativa

Telefone:

E-mail:

Tomada de decisão quanto ao portfólio.

Assegurar, monitorar e controlar os recursos financeiros do portfólio.

Escritório Corporativo de Projetos – Nome do Diretor/Gerente

Operacional

Telefone:

E-mail:

Fornecer direção aos gerentes de projetos e programas.

Definição das táticas de implementação do plano estratégico, participação nos processos de seleção, priorização e otimização do portfólio. Monitorar e controlar o desempenho e os indicadores de performance do portfólio.

Gerentes de Programa – colocar todos que farão parte do comitê

Administrativa

Telefone:

E-mail:

Execução dos programas, participar da tomada de decisão da continuidade de seus programas.

Planejamento, execução e monitoramento e controle dos programas. Reportar periodicamente o desempenho dos seus programas.

Gerentes de Projetos – colocar todos que farão parte do comitê

Operacional

Telefone:

E-mail:

Execução dos projetos, participar da tomada de decisão da continuidade de seus projetos.

Planejamento, execução e monitoramento e controle dos projetos. Reportar periodicamente o desempenho dos seus projetos.

Pessoas Capacitadas

As pessoas sempre foram, são e serão o diferencial competitivo das empresas, portanto é fundamental investir fortemente na capacitação dos colaboradores, seja capacitação técnica (treinamentos de gerenciamento de projetos, MBAs em áreas específicas como risco, qualidade, aquisições, dentre outras) ou também capacitação comportamental (por exemplo: liderança, negociação, comunicação, motivação de equipes, construção de equipes de alta performance, resolução de conflitos, etc.).

É importante que as empresas planejem uma trilha de treinamentos. A seguir, na Figura 2, temos uma sugestão de trilha de treinamentos.

  • Treinamentos básicos:
    • Fundamentos de gerenciamento de projetos: apresenta os conceitos básicos de gerenciamento de projetos – recomendado para profissionais iniciantes e com pouca experiência na disciplina de gerenciamento de projetos.
    • Microsoft® Project: como a grande maioria das empresas no mundo utiliza esta ferramenta para suporte ao gerenciamento de projetos, este treinamento apresenta como aplicar o gerenciamento de projetos na ferramenta, mostrando a teoria e a prática da iniciação, do planejamento, da execução, do monitoramento e controle e do encerramento de um projeto, utilizando um projeto “real” da empresa ou um estudo de caso.
  • Treinamentos avançados:
    • Preparação para a certificação PMP®: apresenta conhecimentos, técnicas e ferramentas para o efetivo gerenciamento de projetos e serve de preparatório para a certificação PMP® do Project Management Institute (PMI®) – recomendado para profissionais gerentes de projetos, programas e portfólio. Recomendamos também treinamentos de preparação para as demais certificações do PMI®, tais como risco e cronograma.
    • Treinamentos nas áreas de conhecimento, tais como risco, qualidade e tempo: apresenta conhecimentos, técnicas e ferramentas avançadas para o efetivo gerenciamento destas áreas de conhecimento – recomendado para gerentes de projetos, programas e portfólio e equipes de projeto com responsabilidade sobre tais áreas.
    • Workshop de gerenciamento de portfólio: fornece aos participantes conhecimentos, técnicas e ferramentas para alinhar o gerenciamento de projetos à estratégia da empresa e avaliar os benefícios deste alinhamento. Alinhando teoria à prática, serão exercitados os passos de identificação, seleção, priorização e balanceamento de projetos, visando o alcance do melhor mix de projetos para as empresas – recomendado para o comitê de governança, gerentes de projetos, programas e portfólio e equipe do PMO.
    • PMO – Escritório de projetos, programas e portfólio na prática: fornece aos participantes conhecimentos, técnicas e ferramentas para identificar as necessidades, definir o modelo, tipo, funções e valor do PMO, incluindo um guia prático para sua implantação de forma eficaz. No próximo capítulo mostraremos a importância dos PMOs no gerenciamento de projetos, programas e portfólio – recomendado para gerentes de projetos, programas e portfólio e equipe do PMO.
    • Treinamentos em habilidades comportamentais (soft skills):
      • Liderança: fornece aos participantes conhecimentos, técnicas e ferramentas para desenvolver as habilidades de liderança – recomendado para profissionais que precisam exercer o papel de liderança nas suas equipes, contribuindo de forma significativa para a construção de equipes eficazes.
      • Comunicação, negociação e resolução de conflitos: fornece aos participantes conhecimentos, técnicas e ferramentas para desenvolver as habilidades de comunicação, negociação e resolução de conflitos – recomendado para gerentes e líderes de projeto, facilitando desta forma a condução de projetos, programas e portfólios.

Figura 2. Trilha de treinamentos.

Metodologia

Investir na capacitação e em tecnologia sem elaborar uma metodologia consistente de gerenciamento de projetos, programas e portfólio é reinventar a roda a todo o momento. Um conjunto de processos e procedimentos precisa ser criado para elevar o grau de utilização das boas práticas em gerenciamento de projetos, programas e portfólio nas empresas, elevando assim o nível de maturidade em gerenciamento destes domínios. Uma metodologia unificada é um passo imprescindível para alcançar os níveis mais altos de maturidade, permitindo que sejam feitas comparações (benchmarking) e que o processo seja continuamente melhorado, através da análise e melhoria dos indicadores de desempenho. Uma metodologia de gerenciamento de portfólio é o foco deste livro e será tratada nos próximos capítulos.

Tecnologia

É fundamental termos um Sistema de Informações de Gerenciamento de Portfólio (SIGP), que consiste de um conjunto de ferramentas e técnicas para reunir, integrar e disseminar os resultados e as informações do gerenciamento de projetos e programas, importantes para a tomada de decisão, que precisa ser cada vez mais rápida e efetiva em um ambiente de alta competitividade.

Essas ferramentas que compõem o SIGP podem focar mais em uma área de conhecimento específica, como, por exemplo, foco em riscos (CrystalBall, @Risk, Risk+, etc.), foco em qualidade (JMP, QualityToolsOnline, SixSigma, SPCforExcel, etc.), foco em gestão estratégica (Balanced Scorecard), visando alinhar o gerenciamento de projetos à estratégia da empresa e melhorar os subsídios para tomada de decisão, foco individual ou mais corporativo, mirando a gestão do portfólio da empresa e fornecendo informações importantes sobre diversas áreas de conhecimento. Neste caso, chamaremos estas ferramentas de solução e, pois compreende um conjunto integrado de processos e softwares para o apoio à gestão de empreendimentos e tomada de decisão. Na gestão de empreendimentos complexos é fundamental utilizarmos soluções de cunho corporativo.

Essas soluções de gestão de portfólio são na sua maioria classificadas como PPM (Project Portfolio Management) Suites e fornecem este link entre a estratégia e o gerenciamento de projetos.

A maioria das soluções fornece as seguintes características, entre outras:

  • Padronização e automação do processo de governança.
  • Um repositório único (central de projetos) que permite consolidar negócios e investimentos, melhorando a visibilidade e a gestão de todos os empreendimentos em um único painel de controle. Essa visão fornece informações importantes para a tomada de decisão, como indicadores gráficos e quantitativos de performance dos empreendimentos agrupados de acordo com as necessidades, como por exemplo por objetivo estratégico ou unidade de negócio.
  • Cenários de hipóteses para identificar opções e selecionar o portfólio ideal, levando-se em conta as restrições de tempo, custo e recursos e os objetivos estratégicos.
  • Gestão de recursos de forma corporativa, fornecendo a disponibilidade, a respectiva utilização e onde estão alocados os recursos existentes na empresa.
  • Relatórios de desempenho dos empreendimentos, como, por exemplo, Retorno sobre Investimento (ROI), Análise do Valor Agregado (EVM), Indicadores de Performance de Tempo e de Custos, etc.
  • Possibilidade de integração com as ferramentas da sua linha de negócio, como ERP, CRM, RH, etc.
  • Funcionalidades para que as equipes compartilhem objetivos, informações, lições aprendidas, modelos, documentos, pendências, riscos, etc.
  • Colaboração e acompanhamento online dos empreendimentos.
Forte abraço a todos,

Norberto Almeida, MSc., PMP, MCTS, MCITP

Portfolio Expert – Facilitando a Tomada de Decisão – www.portfolioexpert.com.br

Registered Education Provider (REP®) pelo PMI®

Diretor Executivo

norberto.almeida@portfolioexpert.com.br

 

Elaborando a EAP com o Microsoft® Project 2010

Elaborando a EAP e as atividades do projeto no Microsoft® Project 2010

Por: Celeste Rosa Diego crdiego@gmail.com e Norberto de Oliveira Almeida. norberto.almeida@portfolioexpert.com.br

Veremos agora como elaborar uma Estrutura Analítica do Projeto (EAP) através do Microsoft® Project 2010. Para isso, antes vamos dar algumas dicas importantes que facilitarão sua compreensão sobre o planejamento e organização de uma EAP.

• EAP (Estrutura Analítica do Projeto) ou WBS (Work Breakdown Structure) é uma ferramenta de decomposição hierárquica do produto (ou resultado) do projeto em entregas, subentregas e pacotes de trabalho menores que são mais facilmente gerenciáveis, que juntos representam o escopo do projeto. Com isso, temos a visão geral do projeto.  Uma EAP vai até o nível de pacote de trabalho, não contendo atividades, que serão criadas na fase de elaboração do cronograma, onde os elementos da EAP passarão a ser as tarefas de resumo do projeto e no primeiro processo de gerenciamento de tempo, serão identificadas todas as atividades necessárias para entregar os pacotes de trabalho. Este documento não é criado para o gerente de projeto somente, mas para todas as partes interessadas. Nele especificamos o que deve ser feito ou entregue ao cliente como resultado do projeto. O que não estiver escrito na EAP estará fora do escopo do projeto.

• Dicionário da EAP é a descrição detalhada do trabalho e documentação técnica para cada elemento da EAP.

• Marcos ou Etapa (Milestone) significam um momento significativo, etapa concluída ou evento no projeto.

• Subprojetos correspondem a divisão de um projeto tanto da elaboração, quanto do gerenciamento. Cada subprojeto é gerenciado como se fosse um projeto específico.

• Tarefas de Resumo resumem a duração, o trabalho e os custos de todas as subtarefas.

• Plano Mestre é o projeto agregado, isto é, aquele que congrega e consolida os subprojetos.

Para representar uma EAP os itens mais importantes estão nos níveis mais elevados, sem sobreposição entre as fases, componentes de entrega ou atividades. É necessário que cada tarefa esteja relacionada a sua atividade-resumo de nível superior e que cada grupo de subelementos configure completamente o trabalho representado na sua atividade-resumo.

Para a criação de uma EAP, o recomendável é que quando ainda não temos definidos os componentes de entrega de um projeto, pode-se desmembrá-lo em fases do ciclo de vida do projeto ou grandes entregáveis (primeiro nível). No nível de decomposição seguinte, cada item é decomposto em componentes de entrega (segundo nível).  Dependendo da complexidade do projeto, trabalha-se no detalhamento de mais níveis de decomposição.

A seguir, algumas dicas com as melhores práticas para a criação de uma nomenclatura de definição dos elementos da EAP:

• Atividades-Resumo ou Tarefas-Resumo: As atividades-resumo devem ser componentes de entrega ou fases do projeto. Quando forem definidas pelos componentes de entrega, a recomendação é que sejam representadas por substantivos e quando forem definidas como fases do projeto, podemos utilizar também, as palavras “fase de” ou “processo de” antes do nome que conceitua a fase.

• Atividades ou Tarefas: Para o detalhamento das atividades, o recomendável é o uso de verbos no infinitivo para defini-las. Por exemplo: Desenvolver, Elaborar, Testar, etc. Ressaltamos que uma EAP não contém atividades, indo somente até o nível de pacote de trabalho.

• Marcos ou etapas: Os marcos são definidos como: <sintaxe do componente de entrega> + <verbo no particípio>, ou seja, deve-se colocar verbos no particípio após o substantivo que define o componente de entrega. Por exemplo: Protótipo Aprovado, Relatório Finalizado.

• Atividades Recorrentes: a recomendação é utilizar substantivos no plural: reuniões com o cliente, atualizações no cronograma, reuniões de acompanhamento do projeto. Após o nivelamento de conceitos básicos envolvendo a elaboração de uma EAP, veremos como criar a EAP utilizando a ferramenta MS Project 2010.

Para iniciar, comece escolhendo a visualização de gráfico de Gantt.  Para isso, clique na guia Exibição, no grupo Modo de Exibição de Tarefa, selecione a opção Gráfico de Gantt.

Em seguida, inserir a tarefa-resumo do projeto. Clique na guia Formato, no grupo Mostrar/Ocultar, selecione as opções Tarefa de Resumo do Projeto e Tarefas de Resumo.

Insira também, os grandes entregáveis no segundo nível, os subentregáveis nos níveis abaixo, até chegar nas atividades necessárias para desenvolver os entregáveis. Para isso, entre com a descrição de cada tarefa e sua duração e, logo após, aplique os recuos necessários nas tarefas.  Quando recuamos uma tarefa para direita, ela se torna uma subtarefa (filho) da tarefa precedente mais próxima em um nível superior na lista de tarefas e quando recuamos uma tarefa para esquerda, ela se torna uma tarefa resumo de qualquer tarefa diretamente após ela em um nível inferior da lista de tarefas. Para indentar as tarefas, clique na guia Tarefa, no grupo Cronograma, selecione as opções recuar tarefa para direita ( ) ou recuar tarefa para esquerda ( ).

Para expandir e resumir os itens da EAP deve ser utilizado à opção de expandir (+) ou ocultar (-), conforme figura a seguir:

Como vimos anteriormente, o dicionário da EAP é uma descrição detalhada dos pacotes de trabalho e uma forma simples de informar o dicionário da EAP no MS Project 2010 é utilizar a aba de anotações da caixa de texto informações sobre a tarefa, que pode ser acessada ao se clicar duas vezes sobre a tarefa.

É importante ressaltar que os marcos que são acrescentados ao projeto para o gerenciamento do tempo não são pacotes de trabalho e, portanto, não devem ser descritos no dicionário da EAP.

Para inserir um marco, basta inserir o nome do marco na coluna de tarefas e informar a duração zero na coluna duração. Caso se aplique no seu projeto, seleciona a opção de recuo para direita ou para esquerda.

Para inserir tarefas que ocorram regularmente durante todo o projeto (Tarefas Recorrentes), por exemplo, reuniões de acompanhamento, clique na guia Tarefa, no grupo Inserir, selecione na lista de tarefas a opção Tarefa Periódica.

Referências Bibliográficas

•  Ambriz Rodolfo and White John, Dynamic scheduling with microsoft project 2010, J.Ross and IIL, 2011.

• Microsoft Project 2010. Disponível em: http://www.microsoft.com/project/enus/ project-management.aspx. Acesso 03.02.2012.

• PMI®, Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK 4ª Edição – EUA: Project Management Institue, 2008

• Vargas Ricardo, Microsoft Project 2010 – Standard e Professional, 2011

Um forte abraço a todos,

Celeste Rosa Diego. PMP, MCTS, MCITP crdiego@gmail.com

Norberto Almeida, MSc., PMP, MCTS, MCITP

Portfolio Expert – Facilitando a Tomada de Decisão Diretor Executivo www.portfolioexpert.com.br

norberto.almeida@portfolioexpert.com.br

www.norbertoalmeida.com.br

 

 

 

 

 

Sistema de Informações de Gerenciamento de Projetos (SIGP)

No meu post sobre Gerenciamento de Portfólio, ilustrei o que chamo de Pilares do Gerenciamento Profissional de Portfólio de Projetos (Pessoas Capacitadas, Metodologia, Sistema de Informações de Gerenciamento de Projetos (SIGP) e uma Estrutura de Governança). Nesta publicação, explanarei sobre SIGP.

O Sistema de Informações do Gerenciamento de Projetos (SIGP) consiste de ferramentas e técnicas para reunir, integrar e disseminar os resultados e informações do gerenciamento de projetos.

Estas ferramentas que compõem o SIGP podem focar mais em uma área de conhecimento específica, como, por exemplo: foco em riscos (Crystalball, @Risk, Risk+, etc.), foco em qualidade (JMP, QualityToolsOnline, SixSigma, SPCforExcel, etc. ), em Gestão Estratégica, como o Balanced ScoreCard, visando alinhar o gerenciamento de projetos à estratégia da empresa e melhorar os subsídios para tomada de decisão; foco individual ou mais corporativo, visando a gestão do portfólio da empresa e fornecendo informações importantes sobre diversas áreas de conhecimento e neste caso, chamarei neste artigo de solução ao invés de ferramenta, pois compreendem um conjunto de ferramentas integradas para o apoio a gestão de empreendimentos e tomada de decisão. Na gestão de empreendimentos complexos é fundamental utilizarmos soluções de cunho corporativo.

Estas soluções de Gestão de Portfólio são na sua maioria classificadas como PPM (Project Portfolio Management) Suites e fornecem este link entre a estratégia e o gerenciamento de projetos.

A maioria destas soluções fornece as seguintes características, entre outras:

- Padronização e automação do processo de Governança;

- Um repositório único (Central de Projetos), que permite consolidar negócios e investimentos, melhorando a visibilidade e a gestão de todos os empreendimentos em um único painel de controle. Esta visão fornece informações importantes para a tomada de decisão, como indicadores gráficos e quantitativos de performance dos empreendimentos agrupados de acordo com as necessidades, como por exemplo por objetivo estratégico ou unidade de negócio;

- Cenários de hipóteses para identificar opções e selecionar o portfólio ideal, levando-se em contas as restrições de tempo, custo e recursos e os objetivos estratégicos;

- Gestão de recursos de forma corporativa, fornecendo a disponibilidade, respectiva utilização e onde estão alocados os recursos existentes na empresa;

- Relatórios de Desempenho dos empreendimentos, como, por exemplo, Retorno sobre Investimento (ROI), Análise do Valor Agregado (EVM), Indicadores de Performance de Tempo e de Custos, etc.;

- Possibilidade de integração com as ferramentas da sua linha de negócio, como ERP, CRM, RH, etc.;

- Funcionalidades para que as equipes compartilhem objetivos, informações, lições aprendidas, modelos, documentos, pendências, riscos, etc.;

- Colaboração e acompanhamento online dos empreendimentos.

Planejar as ferramentas que irão compor os Sistemas de Informações de Gerenciamento de Projetos é imprescindível. Precisamos planejar a solução tanto com relação aos requisitos técnicos quanto de negócios.

O primeiro passo é definir os objetivos do SIGP e os benefícios esperados com sua implementação. Na figura 1, observamos o contexto organizacional do gerenciamento de portfólio, onde podemos analisar os requisitos de negócio de acordo com suas partes integrantes:

  • Visão e Missão – Para atender a estas duas camadas necessitamos de ferramentas específicas para o planejamento estratégico da empresa.
  • Estratégia Organizacional e Objetivos – Nesta camada, também precisamos de ferramentas específicas de planejamento estratégico, mas já podemos trabalhar com ferramentas que visam identificar os objetivos e estratégias a serem adotadas para alcançar os objetivos de negócio da organização, devendo inclusive estabelecer a prioridade entre as respectivas estratégias.
  • Planejamento e Gerenciamento das Operações de Alto Nível e Planejamento e Gerenciamento do Portfólio – Neste nível, precisamos de ferramentas para análise de demanda, obtendo visibilidade de todo o trabalho a ser feito na empresa. É fundamental termos uma estrutura de governança, que será responsável por estabelecer os limites de poder, regras de conduta e protocolos que as empresas usam para gerenciar o progresso de suas atividades em direção ao alcance dos objetivos (Almeida, Norberto, 2011). Esta governança estabelece processos para alinhar o gerenciamento de projetos, programas e portfólio à estratégia da empresa e principalmente ferramentas de Gestão de Portfólio, visando identificar, categorizar, avaliar, selecionar, priorizar e balancear os projetos dentro da empresa.
  • Gerenciamento das Operações Contínuas e Gerenciamento dos Programas e Projetos autorizados – Neste nível, temos as ferramentas-padrão de gerenciamento de projetos, com foco na gestão das áreas de conhecimento do PMBOK (integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições) ou outro padrão utilizado pela empresa.
  • Recursos Organizacionais – Neste nível, precisamos de ferramentas que permitam a melhor utilização dos recursos organizacionais, principalmente os considerados recursos estratégicos, que serão aqueles mais utilizados e os principais responsáveis em limitar a quantidade de projetos a serem implementados ao longo do tempo. Estas ferramentas permitem o estabelecimento do pool de recursos, sua capacitação, disponibilidade, custo, dentre outros pontos.

Para todos os níveis citados, é característica necessária destas ferramentas a capacidade de colaboração do time e distribuição das informações, necessitando ter funcionalidades de coleta, análise, distribuição e armazenamento das informações dos projetos, facilitando o processo decisório nas empresas, com requisitos como repositório central de projetos, repositório central de documentos e painéis de controle (dashboards).

Figura 1 – O contexto organizacional do gerenciamento de porfólio

Fonte: Adaptado do Standard for Portfolio Management. PMI (2008b)

O segundo passo é definir os requisitos técnicos das ferramentas a serem adquiridas. A norma ISO 9126 (ANBT, 2003, Apud Junior e Martimiano, 2010), chamada de “Engenharia de Software – Qualidade de Produto” define algumas características específicas para o software:

- Usabilidade: É a capacidade do produto de ser compreendido, aprendido, operado e estar atraente ao usuário, quando usado sob condições específicas;

- Funcionalidade: É a capacidade do produto de prover funções que atendam às necessidades implícitas e explícitas. Esta característica compreende a capacidade de atender aos requisitos de negócios (funcionais) especificados anteriormente;

- Confiabilidade: É a capacidade do software de manter um nível de desempenho especificado em determinas condições;

- Eficiência: É a capacidade do software de apresentar desempenho apropriado, relativo à quantidade de recursos usados, sob condições especificadas;

- Manutenibilidade: É a capacidade do produto de ser modificado. As modificações podem incluir correções, melhorias ou adaptações de software devido a mudanças no ambiente e nos requisitos funcionais;

- Portabilidade: É a capacidade do produto de ser transferido de um ambiente para o outro.

A figura 2 mostra o quadrante onde as principais soluções estão classificadas segundo o Gartner Group (para maiores informações, acesse www.gartner.com). O Gartner define os quadrantes e suas características:

Figura 2 – Quadrante do Gartner – Ferramentas PPM

Fonte: Gartner Group, 2010

Leaders – As empresas devem optar pelas ferramentas consideradas líderes se: possuírem um plano de investimento de longo prazo (pelo menos 3 anos), maturidade em GP, um orçamento alto para PPM, mais de 100 usuários finais, maturidade alta em PPM (pelo menos 3) e se a integração com outros sistemas for prioridade. As principais características destas ferramentas são:

- Abrangência em diversos setores da empresa;

- Múltiplas opções de entrega;

- Capacidade de serviço interna e externa;

- Larga base de clientes e registros de acompanhamento;

- Viabilidade financeira;

- Estratégia de integração e oportunidade;

- Alcança as áreas de marketing e vendas.

Challengers – As empresas devem optar pelas ferramentas consideradas desafiantes se tem um plano de investimento de longo prazo (pelo menos 3 anos), tem maturidade em GP, a integração em uma única fonte é uma vantagem, possui um orçamento alto para PPM, se tem mais de 100 usuários finais, tem maturidade pelo menos 2 em PPM e seus objetivos de PPM estão diretamente ligados as necessidades de reporte corporativo. As principais características destas ferramentas são:

- Recriam as ferramentas líderes de diversos modos;

- Abrangência em diversos setores da empresa;

- Alcança as áreas de marketing e vendas;

- Foco forte no produto;

- Viabilidade financeira;

- Base de clientes crescendo.

Niche Players – As empresas devem optar pelas ferramentas consideradas nicho de mercado se tem um plano de investimento de curto prazo (1 ano),  focam em apenas alguns domínios do processo de PPM, não tem alta maturidade em GP, a integração não é o fator relevante, não possui ou possui um orçamento pequeno para PPM, e sua maturidade em PPM é baixa. As principais características destas ferramentas são:

- Possuem funções e características das ferramentas consideradas challengers;

- Múltiplas opções de entrega;

- Múltiplas opções de preço;

- Abordagens inovadoras;

- Estratégia de integração e oportunidade;

- Alto foco no cliente e na voz do cliente.

Visionaires – As empresas devem optar pelas ferramentas consideradas visionárias se tem um plano de investimento de curto prazo (1 ano), não tem alta maturidade em GP, a integração não é um fator de escolha, não possui ou possui um orçamento pequeno para PPM, possui mais de 100 usuários, sua maturidade em PPM é baixa, seus objetivos são departamentais. As principais características destas ferramentas são:

- Possuem funções e características das ferramentas consideradas líderes;

- Múltiplas opções de entrega;

- Múltiplas opções de preço;

- Abordagens inovadoras;

- Estratégia de integração e oportunidade;

- Alto foco no cliente e na voz do cliente

Enfim, implementar um SIGP é uma tarefa árdua e desafiadora, mas que bem feito, trará benefícios e resultados fundamentais para as empresas continuarem competitivas no mercado.

Para ver meu artigo completo sobre SIGP, veja o capítulo SIGP – Sistema Integrado de Gestão de Projetos da página 547 a 571 do livro PMO – Escritório de Projetos, Programas e Portfólio na Prática da Editora Brasport.

Um forte abraço a todos,

Norberto Almeida, MSc., PMP, MCTS, MCITP

Portfolio Expert – Facilitando a Tomada de Decisão

Diretor Executivo

www.portfolioexpert.com.br

Gerenciamento de Portfólio

norberto.almeida@portfolioexpert.com.br

www.norbertoalmeida.com.br

O processo decisório e a Pesquisa Operacional

O processo de tomada de decisão no ambiente empresarial contemporâneo é marcado pela existência de problemas com níveis elevados de complexidade. Muitas das vezes, a grande quantidade de variáveis e de informações disponíveis são elementos que dificultam o processo decisório. Nesse contexto, um diferencial utilizado para contornar tais obstáculos é o uso de modelos.

Um modelo é uma representação simplificada da realidade que é construída com o intuito de subsidiar o processo de tomada de decisão. Note-se, por exemplo, que antes de colocar um avião no ar, faz sentido construir protótipos de forma que se possa simular as condições a serem encontradas na atmosfera. Entretanto, o uso de modelos desse tipo requer a manutenção de túneis de vento.

Um modelo matemático elimina custos dessa natureza, visto que as ferramentas básicas necessárias são apenas “papel e caneta” e o cérebro do gestor. Aqui é importante pontuar, que tais modelos não substituem, em hipótese alguma, o tomador de decisão. Pelo contrário, eles são elementos que visam apontar possibilidades que podem não estar tão visíveis para o tomador de decisão, as quais devem ser conjugadas ao background do gestor.

Nesse ínterim, destaca-se o que hoje se denomina “Pesquisa Operacional”. Ela pode ser entendida como um conjunto de modelos matemáticos utilizados para dar suporte ao processo de tomada de decisão. Suas origens remontam a Segunda Guerra Mundial, cujo uso estava relacionado, naquele momento, à solução de complexos problemas de logística.

Atualmente, em função dos avanços teórico-computacionais, esse conjunto de ferramentas tem sido útil para subsidiar o processo decisório em diversas áreas do conhecimento, tais como genética, psicologia, gerenciamento de projetos, gestão da produção e roteamento de veículos. Diversificada, seu uso tem permitido economias significativas, principalmente quando se considera o porte e a complexidade dos problemas envolvidos, que podem chegar a milhares variáveis.

Dentre essas técnicas, pode-se citar o Método da Ponderação de Fatores, a Programação Linear, a Programação Linear Inteira, a Análise Envoltória de Dados, o método AHP e método Macbeth. Nos próximos posts descreveremos essas ferramentas bem como seu uso no gerenciamento de projetos.

Um forte abraço a todos

Erito Marques de Souza

                                       

ERITO MARQUES DE SOUZA FILHO é Consultor e professor da Portfolio Expert, Mestre e doutorando em Pesquisa Operacional pelo Instituto Alberto Luiz de Coimbra de pós-graduação da Universidade Federal do Rio de Janeiro (COPPE-UFRJ), Mestre em Estudos Populacionais e Pesquisa Social pela Escola Nacional de Ciências Estatísticas (ENCE-IBGE). Professor do Departamento de Tecnologias e Linguagens da Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro (UFRRJ). É autor de diversos artigos publicados no Brasil e no Exterior, participando em diversos congressos sobre Pesquisa Operacional tanto no Brasil quanto no Exterior. Foi revisor do Simpósio Brasileiro de Pesquisa Operacional em (2010). Atuou como consultor do projeto de Planejamento de Refinarias da Petrobras (PlanRef) no período de 2007 a 2009. Organizou duas mesas-redondas sobre aplicações de Pesquisa Operacional na área de saúde (2007 e 2008). Possui cursos de capacitação de redes neurais, Data, Text e WebMining, computação de alto desempenho e realidade virtual. Tem artigo publicado no Jornal Valor Econômico e na Agência Brasil sobre o sistema tributário brasileiro.  Atuou no segmento de Ensino a Distância pela Fundação Centro de Ciências e Educação Superior a Distância do Estado do Rio de Janeiro (CEDERJ).

Gerenciamento de Portfólio

A disciplina de gerenciamento de portfólio está se tornando cada vez mais importante nas empresas, que necessitam ter um processo decisório cada vez mais ágil nos dias atuais, onde temos alta competitividade, uma quantidade excessiva de informações disponíveis e a necessidade de respostas rápidas às mudanças constantes. Para isto, é preciso fornecer aos executivos e tomadores de decisão, no momento oportuno e da forma mais rápida possível, as informações corretas e explícitas no formato e no agrupamento necessário.  Quanto mais as organizações adotam o gerenciamento por projetos, mais aumenta a necessidade da utilização de indicadores (métricas) que guiam a melhoria dos produtos e processos e facilitam a tomada de decisão.

Enquanto as disciplinas de gerenciamento de projeto e gerenciamento de programas estão focadas na gestão efetiva destes projetos e programas, o gerenciamento de portfólio está focado no processo de alinhar o gerenciamento de projetos à estratégia da empresa, em criar um processo claro e criterioso para a tomada de decisão sobre que componentes do portfólio serão executados e garantir que trabalharemos com o mix de componentes que trará o melhor valor estratégico dentro das restrições orcamentárias e de recursos da empresa. Isto garantirá um maior retorno para os principais stakeholders da empresa, principalmente os patrocinadores, acionistas, clientes, gerentes de portfólio, programa e projetos e gerentes funcionais.

Para investirmos em gerenciamento de portfólio, precisamos trabalhar os pilares do gerenciamento profissional de projetos, programas e portfólio: Pessoas Capacitadas, Metodologia, Sistema de Informações de Gerenciamento de Portfólio de Projetos (SIGPP) e Governança.

Figura 1: Pilares do Gerenciamento Profissional de Projetos

  1. Pessoas capacitadas – As pessoas sempre foram, são e serão o diferencial competitivo das empresas, portanto é fundamental investir fortemente na capacitação dos colaboradores da empresa, seja capacitação técnica como treinamentos de gerenciamento de projetos, programas e portfólio, MBAs em Gestão de Projetos, áreas específicas, tais como: risco, qualidade, aquisições, comunicações, dentre outras, como também na capacitação comportamental, por exemplo: liderança, negociação, comunicação, motivação de equipes, construção de equipes de alta performance, resolução de conflitos, dentre outros.
  2. Metodologia – Investir na capacitação e em tecnologia sem elaborar uma metodologia consistente de gerenciamento de projetos é reinventar a roda a cada projeto. Um conjunto de processos e procedimentos precisa ser criado para elevar o grau de utilização das boas práticas em gerenciamento de portfólio nas empresas, elevando assim o nível de maturidade em gerenciamento de projetos. Uma metodologia unificada é um passo imprescindível para alcançar os níveis mais altos de maturidade, permitindo que sejam feitas comparações (benchmarking) e que o processo seja continuamente melhorado.
  3. Tecnologia – É fundamental termos um Sistema de Informações de Gerenciamento de Portfólio de Projetos (SIGPP), que consiste de um conjunto de ferramentas automatizadas para coletar, distribuir e armazenar as informações importantes para a tomada de decisão, que precisa ser cada vez mais rápida e efetiva em um ambiente de alta competitividade.
  4. Governança – Uma estrutura de governança é imprescindível para dar poder, priorizar, definir objetivos, fornecer diretrizes e dar suporte às iniciativas de gerenciamento de projetos dentro das empresas. Uma estrutura de governança é fundamental para fazermos corretamente os projetos certos.

Investir nestes quatro pilares de forma integrada deve ser o foco primário das empresas que desejam trazer resultados efetivos para as iniciativas de gerenciamento de projetos, programas e portfólio, aumentando consideravelmente a probabilidade de sucesso destas iniciativas e trazendo valor para o negócio da empresa.

Lembrem-se que os gerentes de projeto serão cada vez mais vistos como gestores de negócio e sucesso em projeto será sempre alcançar o valor do negócio, seja ele financeiro ou não. Os famosos Escritórios de Projetos podem ter papel importante no gerenciamento de portfólio das empresas, sendo suporte para a implementação destes 4 pilares.

Nos próximos posts falaremos sobre estes pilares mais especificamente.

Um forte abraço,

Norberto Almeida, MSc.,PMP