Sistema de Informações de Gerenciamento de Projetos (SIGP)

No meu post sobre Gerenciamento de Portfólio, ilustrei o que chamo de Pilares do Gerenciamento Profissional de Portfólio de Projetos (Pessoas Capacitadas, Metodologia, Sistema de Informações de Gerenciamento de Projetos (SIGP) e uma Estrutura de Governança). Nesta publicação, explanarei sobre SIGP.

O Sistema de Informações do Gerenciamento de Projetos (SIGP) consiste de ferramentas e técnicas para reunir, integrar e disseminar os resultados e informações do gerenciamento de projetos.

Estas ferramentas que compõem o SIGP podem focar mais em uma área de conhecimento específica, como, por exemplo: foco em riscos (Crystalball, @Risk, Risk+, etc.), foco em qualidade (JMP, QualityToolsOnline, SixSigma, SPCforExcel, etc. ), em Gestão Estratégica, como o Balanced ScoreCard, visando alinhar o gerenciamento de projetos à estratégia da empresa e melhorar os subsídios para tomada de decisão; foco individual ou mais corporativo, visando a gestão do portfólio da empresa e fornecendo informações importantes sobre diversas áreas de conhecimento e neste caso, chamarei neste artigo de solução ao invés de ferramenta, pois compreendem um conjunto de ferramentas integradas para o apoio a gestão de empreendimentos e tomada de decisão. Na gestão de empreendimentos complexos é fundamental utilizarmos soluções de cunho corporativo.

Estas soluções de Gestão de Portfólio são na sua maioria classificadas como PPM (Project Portfolio Management) Suites e fornecem este link entre a estratégia e o gerenciamento de projetos.

A maioria destas soluções fornece as seguintes características, entre outras:

- Padronização e automação do processo de Governança;

- Um repositório único (Central de Projetos), que permite consolidar negócios e investimentos, melhorando a visibilidade e a gestão de todos os empreendimentos em um único painel de controle. Esta visão fornece informações importantes para a tomada de decisão, como indicadores gráficos e quantitativos de performance dos empreendimentos agrupados de acordo com as necessidades, como por exemplo por objetivo estratégico ou unidade de negócio;

- Cenários de hipóteses para identificar opções e selecionar o portfólio ideal, levando-se em contas as restrições de tempo, custo e recursos e os objetivos estratégicos;

- Gestão de recursos de forma corporativa, fornecendo a disponibilidade, respectiva utilização e onde estão alocados os recursos existentes na empresa;

- Relatórios de Desempenho dos empreendimentos, como, por exemplo, Retorno sobre Investimento (ROI), Análise do Valor Agregado (EVM), Indicadores de Performance de Tempo e de Custos, etc.;

- Possibilidade de integração com as ferramentas da sua linha de negócio, como ERP, CRM, RH, etc.;

- Funcionalidades para que as equipes compartilhem objetivos, informações, lições aprendidas, modelos, documentos, pendências, riscos, etc.;

- Colaboração e acompanhamento online dos empreendimentos.

Planejar as ferramentas que irão compor os Sistemas de Informações de Gerenciamento de Projetos é imprescindível. Precisamos planejar a solução tanto com relação aos requisitos técnicos quanto de negócios.

O primeiro passo é definir os objetivos do SIGP e os benefícios esperados com sua implementação. Na figura 1, observamos o contexto organizacional do gerenciamento de portfólio, onde podemos analisar os requisitos de negócio de acordo com suas partes integrantes:

  • Visão e Missão – Para atender a estas duas camadas necessitamos de ferramentas específicas para o planejamento estratégico da empresa.
  • Estratégia Organizacional e Objetivos – Nesta camada, também precisamos de ferramentas específicas de planejamento estratégico, mas já podemos trabalhar com ferramentas que visam identificar os objetivos e estratégias a serem adotadas para alcançar os objetivos de negócio da organização, devendo inclusive estabelecer a prioridade entre as respectivas estratégias.
  • Planejamento e Gerenciamento das Operações de Alto Nível e Planejamento e Gerenciamento do Portfólio – Neste nível, precisamos de ferramentas para análise de demanda, obtendo visibilidade de todo o trabalho a ser feito na empresa. É fundamental termos uma estrutura de governança, que será responsável por estabelecer os limites de poder, regras de conduta e protocolos que as empresas usam para gerenciar o progresso de suas atividades em direção ao alcance dos objetivos (Almeida, Norberto, 2011). Esta governança estabelece processos para alinhar o gerenciamento de projetos, programas e portfólio à estratégia da empresa e principalmente ferramentas de Gestão de Portfólio, visando identificar, categorizar, avaliar, selecionar, priorizar e balancear os projetos dentro da empresa.
  • Gerenciamento das Operações Contínuas e Gerenciamento dos Programas e Projetos autorizados – Neste nível, temos as ferramentas-padrão de gerenciamento de projetos, com foco na gestão das áreas de conhecimento do PMBOK (integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições) ou outro padrão utilizado pela empresa.
  • Recursos Organizacionais – Neste nível, precisamos de ferramentas que permitam a melhor utilização dos recursos organizacionais, principalmente os considerados recursos estratégicos, que serão aqueles mais utilizados e os principais responsáveis em limitar a quantidade de projetos a serem implementados ao longo do tempo. Estas ferramentas permitem o estabelecimento do pool de recursos, sua capacitação, disponibilidade, custo, dentre outros pontos.

Para todos os níveis citados, é característica necessária destas ferramentas a capacidade de colaboração do time e distribuição das informações, necessitando ter funcionalidades de coleta, análise, distribuição e armazenamento das informações dos projetos, facilitando o processo decisório nas empresas, com requisitos como repositório central de projetos, repositório central de documentos e painéis de controle (dashboards).

Figura 1 – O contexto organizacional do gerenciamento de porfólio

Fonte: Adaptado do Standard for Portfolio Management. PMI (2008b)

O segundo passo é definir os requisitos técnicos das ferramentas a serem adquiridas. A norma ISO 9126 (ANBT, 2003, Apud Junior e Martimiano, 2010), chamada de “Engenharia de Software – Qualidade de Produto” define algumas características específicas para o software:

- Usabilidade: É a capacidade do produto de ser compreendido, aprendido, operado e estar atraente ao usuário, quando usado sob condições específicas;

- Funcionalidade: É a capacidade do produto de prover funções que atendam às necessidades implícitas e explícitas. Esta característica compreende a capacidade de atender aos requisitos de negócios (funcionais) especificados anteriormente;

- Confiabilidade: É a capacidade do software de manter um nível de desempenho especificado em determinas condições;

- Eficiência: É a capacidade do software de apresentar desempenho apropriado, relativo à quantidade de recursos usados, sob condições especificadas;

- Manutenibilidade: É a capacidade do produto de ser modificado. As modificações podem incluir correções, melhorias ou adaptações de software devido a mudanças no ambiente e nos requisitos funcionais;

- Portabilidade: É a capacidade do produto de ser transferido de um ambiente para o outro.

A figura 2 mostra o quadrante onde as principais soluções estão classificadas segundo o Gartner Group (para maiores informações, acesse www.gartner.com). O Gartner define os quadrantes e suas características:

Figura 2 – Quadrante do Gartner – Ferramentas PPM

Fonte: Gartner Group, 2010

Leaders – As empresas devem optar pelas ferramentas consideradas líderes se: possuírem um plano de investimento de longo prazo (pelo menos 3 anos), maturidade em GP, um orçamento alto para PPM, mais de 100 usuários finais, maturidade alta em PPM (pelo menos 3) e se a integração com outros sistemas for prioridade. As principais características destas ferramentas são:

- Abrangência em diversos setores da empresa;

- Múltiplas opções de entrega;

- Capacidade de serviço interna e externa;

- Larga base de clientes e registros de acompanhamento;

- Viabilidade financeira;

- Estratégia de integração e oportunidade;

- Alcança as áreas de marketing e vendas.

Challengers – As empresas devem optar pelas ferramentas consideradas desafiantes se tem um plano de investimento de longo prazo (pelo menos 3 anos), tem maturidade em GP, a integração em uma única fonte é uma vantagem, possui um orçamento alto para PPM, se tem mais de 100 usuários finais, tem maturidade pelo menos 2 em PPM e seus objetivos de PPM estão diretamente ligados as necessidades de reporte corporativo. As principais características destas ferramentas são:

- Recriam as ferramentas líderes de diversos modos;

- Abrangência em diversos setores da empresa;

- Alcança as áreas de marketing e vendas;

- Foco forte no produto;

- Viabilidade financeira;

- Base de clientes crescendo.

Niche Players – As empresas devem optar pelas ferramentas consideradas nicho de mercado se tem um plano de investimento de curto prazo (1 ano),  focam em apenas alguns domínios do processo de PPM, não tem alta maturidade em GP, a integração não é o fator relevante, não possui ou possui um orçamento pequeno para PPM, e sua maturidade em PPM é baixa. As principais características destas ferramentas são:

- Possuem funções e características das ferramentas consideradas challengers;

- Múltiplas opções de entrega;

- Múltiplas opções de preço;

- Abordagens inovadoras;

- Estratégia de integração e oportunidade;

- Alto foco no cliente e na voz do cliente.

Visionaires – As empresas devem optar pelas ferramentas consideradas visionárias se tem um plano de investimento de curto prazo (1 ano), não tem alta maturidade em GP, a integração não é um fator de escolha, não possui ou possui um orçamento pequeno para PPM, possui mais de 100 usuários, sua maturidade em PPM é baixa, seus objetivos são departamentais. As principais características destas ferramentas são:

- Possuem funções e características das ferramentas consideradas líderes;

- Múltiplas opções de entrega;

- Múltiplas opções de preço;

- Abordagens inovadoras;

- Estratégia de integração e oportunidade;

- Alto foco no cliente e na voz do cliente

Enfim, implementar um SIGP é uma tarefa árdua e desafiadora, mas que bem feito, trará benefícios e resultados fundamentais para as empresas continuarem competitivas no mercado.

Para ver meu artigo completo sobre SIGP, veja o capítulo SIGP – Sistema Integrado de Gestão de Projetos da página 547 a 571 do livro PMO – Escritório de Projetos, Programas e Portfólio na Prática da Editora Brasport.

Um forte abraço a todos,

Norberto Almeida, MSc., PMP, MCTS, MCITP

Portfolio Expert – Facilitando a Tomada de Decisão

Diretor Executivo

www.portfolioexpert.com.br

Gerenciamento de Portfólio

norberto.almeida@portfolioexpert.com.br

www.norbertoalmeida.com.br

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